O companie de succes după model japonez? Se poate și în România


Toyota Motor Corporation a anunțat pe 6 noiembrie că profitul său operațional a crescut cu 11% la finalul celui de-al doilea trimestru al acestui an, pe fondul acțiunii constante de reducere a costurilor (kaizen sau îmbunătățire continuă) și a creșterii pe segmentul de SUV-uri. Astfel, profitul a ajuns la 5,09 miliarde de dolari, la o cifră de afaceri de 64,3 miliarde de dolari.


Toyota este, de altfel, recunoscută pentru marje de profit de până la 8 ori peste media industriei! Veniturile au crescut cel mai mult în Asia, cu 21,7%, dar și în America de Nord, cu 12,6%.


Dar cum reușește Toyota să reducă în continuare costurile fără ca acest lucru să îi nemulțumească pe clienți?


Toate companiile sunt interesate să cheltuie cât mai puțin și să obțină un profit cât mai mare. E în ordinea firească a unei afaceri. Dar orice tăiere de costuri poate însemna, dacă nu e făcută după o reguli stricte, o abatere de la calitate și, în final, atrage nemulțumirea clienților.


Cei de la Toyota au aplică rețeta tradițională simplă a îmbunătățirii continue (kaizen) și le reușește. Această rețetă este disponibilă și în România și prin intermediul nostru, a echipei Gemba Partners.


Iată câteva principii de bază care fac posibilă aplicarea mecanismelor japoneze în alte culturi, inclusiv la noi, în România:


Metodologie și standardizare


O tăiere de costuri trebuie realizată prin implementarea a patru elemente obligatorii – metodologia de execuție, standardizare, vizibilitate asupra proceselor printr-un sistem coerent de KPI și un raport corect presiune vs. performanță.


Majoritatea companiilor românești nu lucrează după o metodologie eficientă, iar aceasta înseamnă o productivitate scăzută la costuri mari. Practic, lipsește disciplina. Organizarea fluxului tehnologic și a celui uman după o metodă este absolut obligatorie pentru performanță. Din păcate, din România dispar ușor, ușor metodologii cu înaltă specializare, majoritatea prin pensionare, iar locul lor rămâne vacant în lipsa unui sistem care să formeze alții în loc. De aici, diletantismul devine noua metodă.


De asemenea, mulți manageri români nu înțeleg importanța standardizării. Pentru a te asigura că toate produsele care pleacă din companie – fie că este o marfă sau un serviciu – servesc fără probleme scopul pentru care clientul le cumpără, trebuie implementate standarde de execuție și de calitate pe care toți angajații să le aplice. De altfel, un standard la care angajații se raportează permanent este și premisa esențială pentru îmbunătățirea permanentă a produsului final.


Da! Standardizarea nu înseamnă „înghețare”, ci pune bazele pentru o îmbunătățire constantă a standardului.


În cadrul Toyota se spune că dacă standardul nu este îmbunătățit cel puțin o dată pe lună, atunci managerii nu au gândit suficient. Mai simplu spus, nu rămânem la nivelul 1, ci raportându-ne la acest nivel de start, trecem periodic către nivelul 2, nivelul 3 și tot așa. Altfel, fără un reper clar, bine definit, cum știi care sunt problemele produsului organizației și, mai ales, cum pot fi acestea eliminate, spre satisfacția clientului?


Standardizarea stimulează performanța angajatului, iar în acest caz, standardul trebuie să fie cel mai bun nivel de performanță actual al organizației, la care se raportează ceilalți. Iar cei mai buni dintre angajați vor fi stimulați să își crească performanța în continuare.


Iar aici ajungem la o nouă etapă cheie: presiunea pe angajați.


Toyota aplică un foarte eficient management al performanței. Japonezii au realizat că prea puțină presiune pe angajat ar putea duce la plafonarea acestuia. Dar, prea multă presiune poate înseamna un stres mult prea mare pentru angajat, care poate ceda și pleca din companie.

Prin urmare, raportul presiune vs. performanță trebuie să fie echilibrat și, mai ales, trebuie să fie corelat cu un proces continuu de învățare. Angajatul este ajutat de către manager să obțină performanța care i se cere: acesta stă lângă angajat și îi arată ce trebuie să facă pentru a-și îmbunătăți munca până când angajatul capătă deprinderea necesară. Învățarea continuă este esențială și pentru manageri și pentru angajați.


Recompensa pentru performanță


Toyota aplică un sistem de recompense pentru angajații care aduc îmbunătățiri muncii lor și implicit produsului final. Mulți dintre managerii europeni sunt reticenți față de acest sistem al recompensei, deoarece există temerea că un angajat ar putea ascunde probleme, pentru ca în fiecare lună să pară că aduce îmbunătățiri produsului final în schimbul bonusului. Iar ca rezultat, produsul s-ar îmbunătăți mai greu, fiind ținut pe loc artificial.


Aici, pe lângă metodologie și standardizare, intervenim cu al treile element: vizibilitatea dată de un sistem complex și coerent de KPI.



Sistemul KPI asigură o vizibilitate de ansamblu asupra tuturor activităților dintr-o companie și arată în timp real cum se raportează performanța curentă la standard și care sunt consecințele în contul de profit și pierderi ale îmbunătățirilor aduse. Prin urmare, îmbunătățirea trebuie să fie reală, pentru a aduce beneficii și implicit pentru ca angajatul să fie recompensat pe un merit real.


Așa trebuie să arate începutul aplicării rețetei Toyota într-o organizație românească. Așa am învățat noi, muncind și trăind aici, să o facem. Cu rezultate!


Ce oferim?


Metodologie– analizăm compania și acolo unde nu există o metodologie eficientă o implementăm sau vă ajutăm să o implementați; iar acolo unde există metodologie o restructurăm în așa fel încât să devină eficientă.


Sistemul de KPI– firma noastră vă poate construi un sistem de KPI integrat, care oferă o poză generală a organizației, cu toate punctele sale forte și slabe, astfel încât îmbunătățirile să fie vizibile imediat în contabilitatea companiei.


Aplicații software care facilitează schimbarea– vizibilitatea îmbunătățirilor este esențială atât pentru manager, cât și pentru angajați. Un angajat care constată că îmbunătățirea adusă de el unui proces sau produs este remarcată la nivel de top management va fi stimulat să continue pe acest drum. Pentru asta folosim aplicații mobile în care comunicarea are loc atât de sus în jos și invers, cât și pe lateral, indiferent de dimensiunile organizației și de distribuția teritorială. Altfel spus, oferim o rețea de socializare internă.


Soluții de learning și dezvoltare de nivelul 2018, care combină interacțiunea față în față cu accent pe experimentare / aplicații cu conținutul teoretic livrat prin intermediul unei aplicații mobile - conținutul este spart pe bucăți, astfel încât să fie mai ușor de asimilat iar progresul individual al fiecărui angajat implicat în procesul de dezvoltare este monitorizat permanent.


Recompensă– propunem un sistem de reward (gamification) pentru angajați ușor de controlat și de administrat, prin intermediul unei monede virtuale care răsplătește atingerea obiectivelor și cu care angajații pot să își cumpere ce vor dintr-un pool de premii pus la dispoziție de organizație.


Practic, prin toate acestea, oferim un management al schimbării complex și modern. La Toyota a funcționat pe baze culturale. Poate funcționa și la voi, cu ajutorul Gemba Partners.

66 views

Vrei să știi mai mult? Întrebă-ne și-ți vom răspunde rapid!

© 2018 Gemba Partners

Contact: +40 721 399 880